Una vez que hemos identificado los factores críticos de negocio en busca de una gestión excelente, ¿cómo organizamos o revisamos nuestros procesos para llevar dichos factores a la práctica?
¿Cuáles son las referencias y criterios a emplear para construir un modelo sin tener que partir desde cero?
¿Cómo estar seguros de que nuestro modelo de negocios incluye toda la actividad habitual de la empresa y que es eficiente?
Los modelos de referencia existentes ayudan a responder a estas preguntas, pero no aseguran “per se” que la empresa esté totalmente representada por procesos, es por ello que hay que adaptar y estructurar cada modelo a medida de cada empresa.
Los cimientos de un negocio son aquellos activos que hacen posible que el negocio funcione, es decir, los activos esenciales. Estos son los “activos estratégicos”, y se agrupan en dos grandes grupos:
- Los recursos no-operativos, que son:
- Los productos.
- Los clientes.
- Los proveedores estratégicos (es decir, los de la cadena de valor).
- Los recursos operativos, que son aquellos que, con su capacitación y dedicación, realizan todos los servicios del negocio. Son:
- El Capital Humano
- Los recursos físicos (edificios, talleres, almacenes, oficinas, instalaciones, máquinas y líneas de producción, vehículos, sistemas TIC (Tecnologías de la Información y Comunicación), etc).
- Los recursos económico-financieros.
- Los recursos del conocimiento. Es decir, procesos, procedimientos, etc. En general, todo el “know how” de la empresa. Estos recursos son los que pueden hacer posible una gestión excelente de la empresa. A diferencia de los otros tres tipos de recursos, a estos es muy difícil aplicarles el concepto de coste (salvo a los servicios que se realizan con ellos).
Al final del proceso y estructuración se habla de valor, coste y beneficio. Funciones clave en la Planificación, Organización, Dirección y Control del negocio; el cual reduce el riesgo de “no ver”, por rutina, aspectos importantes del negocio.
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